El tejido empresarial peruano, al igual que en muchas economías emergentes, se encuentra profundamente arraigado en la estructura de las empresas familiares. Estas organizaciones, que van desde pequeñas bodegas y negocios artesanales hasta conglomerados industriales y comerciales de gran envergadura, son la columna vertebral de la economía nacional, generando empleo, dinamizando la actividad económica y contribuyendo significativamente al Producto Bruto Interno. Sin embargo, su longevidad y éxito dependen intrínsecamente de su capacidad para afrontar uno de los retos más complejos y trascendentales: el relevo generacional. Este proceso, lejos de ser una simple transición administrativa, representa un desafío crítico que, si no se gestiona de manera estratégica y sensible, puede conducir a la desintegración de la empresa, la pérdida de valor y, en última instancia, al fin de un legado empresarial familiar.
En el contexto peruano, la criticidad del relevo generacional se acentúa por una serie de factores culturales, sociales y económicos que le otorgan una particular idiosincrasia. La fuerte influencia de la tradición, el arraigo a la figura del fundador (a menudo un patriarca o matriarca con una visión y control absolutos), la predominancia de relaciones basadas en el parentesco sobre el mérito y la profesionalización, y la falta de planificación formal, son elementos que complican aún más esta delicada transición. El 70% de las empresas familiares en el mundo no sobreviven a la segunda generación, y este porcentaje puede ser aún mayor en contextos donde las herramientas y la cultura de la sucesión no están plenamente desarrolladas. En Perú, donde la informalidad y la resistencia al cambio son aún barreras importantes, el relevo generacional emerge como una verdadera prueba de fuego para la sostenibilidad y el crecimiento de estas empresas.
Uno de los principales desafíos radica en la resistencia al desprendimiento por parte de la generación fundadora. Para muchos empresarios peruanos de la primera generación, la empresa no es solo un negocio; es su vida, su identidad, el fruto de años de sacrificio y esfuerzo. Han construido su patrimonio desde cero, superando adversidades y forjando un camino. Ceder el control y el liderazgo a la siguiente generación no es solo una cuestión de delegación de funciones, sino un acto de desapego emocional profundo que genera incertidumbre, temor a perder relevancia y, en algunos casos, incredulidad en la capacidad de los herederos para llevar las riendas del negocio con la misma visión y determinación. Esta resistencia se manifiesta en la retención de la toma de decisiones clave, la falta de una mentoría efectiva y, en casos extremos, la obstaculización del crecimiento de la nueva generación. La ausencia de un plan de jubilación claro para el fundador, tanto a nivel financiero como de propósito, agrava aún más esta situación, prolongando transiciones que deberían ser ágiles y decisivas.
De la mano con la resistencia del fundador, emerge el desafío de la falta de preparación y profesionalización de la nueva generación. A menudo, los miembros de la segunda o tercera generación asumen roles en la empresa familiar por defecto o por expectativa, sin que medie una evaluación rigurosa de sus capacidades, intereses o aptitudes. Esto puede llevar a que ocupen puestos para los que no están cualificados, o que no sienten una verdadera vocación, generando frustración, ineficiencia y conflictos internos. En el Perú, donde la educación superior y la experiencia externa no siempre son valoradas por encima de la «escuela de la vida» del negocio familiar, la formación académica y la exposición a otros entornos laborales se perciben a veces como superfluas. Sin embargo, en un mercado globalizado y cada vez más competitivo, las nuevas generaciones necesitan una sólida formación en gestión empresarial, finanzas, marketing digital y habilidades de liderazgo, además de una comprensión profunda del negocio familiar. La profesionalización implica no solo adquirir conocimientos técnicos, sino también desarrollar la capacidad de innovar, adaptarse al cambio y liderar equipos diversos.
La mezcla de roles familiares y empresariales es otro escollo fundamental en el relevo generacional peruano. En muchas empresas familiares, las dinámicas del hogar se trasladan directamente al ámbito laboral. Los desacuerdos familiares pueden escalar y afectar las decisiones empresariales, mientras que los conflictos de la empresa pueden contaminar las relaciones personales. La ausencia de límites claros entre la esfera familiar y la esfera de negocios, sumado a la dificultad para separar la afectividad del rendimiento, genera un caldo de cultivo para la desconfianza, los celos y las rivalidades. La meritocracia se ve opacada por el parentesco, y la asignación de responsabilidades se rige por la antigüedad o el lazo sanguíneo más que por la competencia. Esta confusión de roles dificulta la toma de decisiones objetivas, la implementación de estructuras de gobernanza transparentes y la atracción de talento externo que no forma parte del núcleo familiar, lo que limita el crecimiento y la innovación.
Aunado a lo anterior, la ausencia de una planificación formal y documentada para el relevo generacional es una debilidad recurrente en las empresas familiares peruanas. Muchas transiciones se llevan a cabo de manera informal, con acuerdos verbales y sin un cronograma claro, lo que genera ambigüedad, especulación y conflictos cuando surgen diferencias de opinión o expectativas no cumplidas. La falta de un protocolo familiar, un documento que establezca las reglas de juego para la relación entre la familia y la empresa, incluyendo aspectos como la incorporación de familiares, la resolución de conflictos, la distribución de dividendos y, crucialmente, los mecanismos de sucesión, deja a la empresa vulnerable a la improvisación y al arbitrio del momento. La resistencia a hablar de la sucesión se debe a menudo al tabú de la «muerte empresarial» del fundador, o a la creencia errónea de que el tiempo lo arreglará todo. Sin embargo, la planificación es un proceso proactivo que permite anticipar problemas, preparar a los futuros líderes y asegurar la continuidad del negocio.
Las implicaciones legales y tributarias también añaden una capa de complejidad al relevo generacional en Perú. La transferencia de la propiedad y el control de la empresa puede tener significativas consecuencias fiscales si no se planifica adecuadamente. La falta de asesoría especializada en derecho corporativo y tributario puede llevar a estructuras societarias ineficientes, conflictos entre herederos por la división de acciones y patrimonios, y pasivos inesperados. La elaboración de testamentos claros, la creación de fideicomisos o la reestructuración societaria son herramientas que, utilizadas con anticipación y conocimiento, pueden facilitar la transición y minimizar los riesgos financieros. La informalidad en la gestión de algunos negocios familiares peruanos también puede complicar la regularización de la propiedad y la trazabilidad de los activos, dificultando aún más un relevo ordenado.
A pesar de estos desafíos, el relevo generacional en Perú no es una quimera inalcanzable. Existen empresas familiares que han logrado transiciones exitosas, y de ellas se pueden extraer valiosas lecciones. La clave reside en un enfoque multifacético que aborde tanto los aspectos empresariales como los familiares y emocionales.
En primer lugar, la profesionalización de la gestión es indispensable. Esto implica la adopción de prácticas de gobernanza corporativa, la separación clara de los roles familiares y empresariales, la incorporación de talento externo en puestos clave y la creación de un Consejo de Administración o un Consejo Familiar que funcione como un órgano independiente para la toma de decisiones estratégicas. La meritocracia debe primar sobre el parentesco, garantizando que los puestos directivos sean ocupados por los individuos más competentes, sean o no familiares.
En segundo lugar, la comunicación abierta y transparente es el pilar fundamental. La creación de espacios para el diálogo constructivo, la expresión de expectativas y preocupaciones, y la resolución de conflictos de manera temprana y efectiva son cruciales. Establecer canales formales e informales de comunicación, mediar en disputas familiares y empresariales, y fomentar la empatía entre las generaciones, son prácticas que fortalecen la confianza y facilitan los acuerdos. Los asesores externos, como consultores especializados en empresas familiares, pueden desempeñar un papel vital como facilitadores neutrales.
En tercer lugar, la planificación estratégica y formalizada es innegociable. La elaboración de un protocolo familiar, que detalle las políticas de sucesión, la incorporación de familiares, la gestión del patrimonio y la resolución de conflictos, es una herramienta poderosa. Este documento, consensuado por todos los miembros de la familia y de la empresa, proporciona claridad, seguridad jurídica y un marco de referencia para las futuras decisiones. Además, la creación de un plan de sucesión que identifique a los posibles sucesores, establezca un cronograma de capacitación y desarrollo, y defina los roles de la generación saliente, es esencial para una transición suave.
Finalmente, la preparación de la generación fundadora para la «salida» y la nueva generación para el «ingreso» debe ser un proceso activo y consciente. Para los fundadores, esto implica no solo la planificación financiera de su jubilación, sino también la búsqueda de nuevos propósitos y actividades que les den satisfacción personal una vez que dejen el control operativo de la empresa. Para la nueva generación, la preparación significa una formación sólida, la adquisición de experiencia relevante (dentro y fuera de la empresa familiar), el desarrollo de habilidades de liderazgo y una actitud de humildad para aprender de la experiencia de la generación anterior, sin dejar de aportar una visión innovadora.
La transición generacional representa un desafío crítico para la continuidad y el desarrollo de las empresas familiares en el Perú. La resistencia al cambio, la falta de profesionalización, la confusión de roles y la ausencia de una planificación formal son obstáculos significativos que, si no se abordan con seriedad y visión de futuro, pueden truncar el legado de décadas de esfuerzo y dedicación. Sin embargo, al adoptar un enfoque proactivo que integre la profesionalización, la comunicación efectiva, la planificación estratégica y la preparación de ambas generaciones, las empresas familiares peruanas pueden transformar este desafío en una oportunidad para renovarse, fortalecerse y asegurar su sostenibilidad en un entorno empresarial cada vez más dinámico y competitivo. La capacidad de superar este obstáculo no solo determinará el destino de miles de empresas, sino que también tendrá un impacto directo en el crecimiento económico y social del Perú.
Fuente: PerúEmprende
