Durante décadas, los ejecutivos han repetido la obviedad «No es personal, son negocios», dando a entender que la distancia emocional es un sello distintivo de la profesionalidad. Pero esa lógica está muy desfasada, especialmente ahora que los empleados pasan más tiempo de su vida despiertos en el trabajo que con su familia o amigos fuera del trabajo, y que el mundo pospandémico ha dejado a muchos profesionales más aislados que nunca. El exdirector general de Sanidad de los Estados Unidos ha advertido de una «epidemia de soledad» con profundas consecuencias para la productividad, el compromiso y la retención en el lugar de trabajo, por no hablar de casi un millón de muertes prematuras en todo el mundo cada año.
En las organizaciones basadas en el conocimiento, que actualmente se encuentran entre los sectores más dinámicos y de más rápido crecimiento de la economía, la confianza, la seguridad psicológica y el aprendizaje rápido son la moneda de cambio del éxito, y estas condiciones prosperan cuando las personas establecen amistades genuinas. La realidad actual lo deja claro: entablar amistades a través del trabajo no solo es humano, sino que es imprescindible para los negocios y el bienestar.
He pasado décadas estudiando lo que yo denomino «amistades empresariales» y puedo dar fe de que estas relaciones reportan beneficios personales y profesionales, entre los que se incluyen la confianza, el apoyo emocional, el intercambio de conocimientos, la innovación, el avance profesional y el rendimiento laboral. Sin embargo, muchas personas se enfrentan a una barrera que les impide obtener esos beneficios. Yo denomino a esa barrera «pensamiento de mundos separados», que es la idea de que cualquier intercambio interpersonal que implique dinero acabará siendo mercantilizado y despojado de su valor emocional.
Animo a los líderes a adoptar una mentalidad de mundos integrados, que acepta e incluso celebra las relaciones en las que lo personal y lo profesional se superponen. En este artículo, ofreceré una serie de medidas concretas para cultivar una perspectiva de mundos integrados. Pero primero es importante examinar más de cerca la mentalidad de mundos separados, para comprender mejor su atractivo y aprender a superarla.
El atractivo de los mundos separados
Esta lógica de pensar en mundos separados es tanto cultural como cognitiva. Culturalmente, las personas aprenden que introducir el dinero en los intercambios personales contamina su significado emocional. De ahí la persistente aversión en las culturas occidentales a regalar dinero, o incluso artículos prácticos, porque no sirven «como expresión de amistad verdadera». Cognitivamente, los psicólogos señalanlas «compensaciones tabú»: cuando se les pide a las personas que sopesen el afecto o la lealtad frente al dinero, experimentan confusión moral o indignación, lo que ayuda a explicar por qué ponerle un precio a un niño o a un órgano humano resulta impensable.
El pensamiento de mundos separados aparece en los modelos de negocio. Airbnb comenzó con un modelo en el que los anfitriones recibían a los huéspedes en sus casas y cobraban solo al final de la estancia, al igual que las pensiones tradicionales. Los fundadores de la empresa se dieron cuenta de que tenían que cambiar su modelo después de alojarse ellos mismos como huéspedes de Airbnb, entablar amistad con sus anfitriones y experimentar la incomodidad de realizar una transacción financiera con sus nuevos amigos. Hoy en día, todos los pagos de Airbnb se gestionan por adelantado y de forma independiente, para mantener los mundos separados.
En conjunto, estas normas y reflejos mentales explican por qué muchos líderes sienten una silenciosa inquietud al mezclar lo personal y lo profesional. Reconocer su influencia sobre ustedes es el primer paso hacia el pensamiento de mundos integrados.
El poder de los mundos integrados
Antes de describir las ventajas del pensamiento de mundos integrados, pruebe lo siguiente: en una hoja de papel en blanco, dibuje un círculo y póngale el nombre «amigos». Esto representa al conjunto de personas a las que aplicaría esa etiqueta. A continuación, dibuje un segundo círculo con el nombre «red profesional». Esto representa a las personas relevantes para su éxito profesional. Ahora viene la decisión clave: ¿hasta qué punto se superponen esos círculos? Tome esta decisión con honestidad basándose en cómo concibe las dos categorías.
Cuando he pedido a ejecutivos que hagan esto, aproximadamente el 10 % ha dibujado círculos que apenas se tocaban, otro 10 % ha dibujado círculos que se solapaban en un 50 % o más, y el resto se ha situado en un punto intermedio. He realizado análisis sobre 1500 ejecutivos y he descubierto que aquellos con mayor solapamiento tienden a tener redes profesionales más amplias, mayor satisfacción profesional e ingresos más elevados. ¿Por qué? Porque la amistad es el ámbito del intercambio social, que resulta eficaz para el intercambio de información.
Consideremos el caso de Neil Blumenthal y David Gilboa, quienes se hicieron amigos mientras estudiaban un MBA y fundaron Warby Parker, la empresa disruptiva de gafas que vende directamente al consumidor. Su asociación informal inicial, acordada mientras tomaban unas cervezas en un bar de Filadelfia, se basaba en dos compromisos: trabajar duro en la empresa y seguir siendo amigos.
Blumenthal y Giloa han colaborado con éxito desde 2010 como coCEOs, una relación difícil y frágil, y lo atribuyen a la comunicación abierta que su amistad hace posible. Además de convertir Warby Parker en una marca nacional, también han creado conjuntamente una empresa de capital riesgo en fase inicial llamada, muy acertadamente, Good Friends. Su amistad es un ejemplo de cómo los lazos personales pueden sostener la colaboración cuando los contratos o los incentivos fracasan.
Algunos lectores podrían preguntarse cuál es el precio de tal superposición. Podrían esperar que los devotos de los mundos integrados tuvieran relaciones «contaminadas» y pagaran un coste psíquico por yuxtaponer los ámbitos personal y profesional.
De hecho, mi análisis muestra lo contrario: a los pensadores de mundos integrados les va mejor social y personalmente. Como pueden saborear el contenido emocional de sus amistades laborales sin sentirse culpables, afirman sentir más confianza y cercanía en esas relaciones y, en promedio, son más felices que aquellos que mantienen mundos separados.
Cómo integrar sus mundos
Para cultivar una perspectiva de mundos integrados y las amistades profesionales que la acompañan, recomiendo seguir los cuatro pasos siguientes.
Anteponga lo personal a lo profesional.
Mi investigación ha demostrado que, a pesar de lo que pueda pensar, las nuevas amistades empresariales se forman sobre bases puramente personales, en particular, sobre valores compartidos e identidades personales. Los intereses instrumentales no intervienen en absoluto en el proceso. Por lo tanto, para hacer más amistades empresariales, debe centrarse en lo personal: Steve Jobs y Steve Wozniak, de Apple, inicialmente se unieron por su identidad compartida como hackers, mientras que la amistad de décadas entre Warren Buffet y Charlie Munger, de Berkshire Hathaway, se basó en valores compartidos de integridad y visión a largo plazo.
Aunque las nuevas amistades profesionales suelen formarse sobre bases personales, perduran porque aportan beneficios profesionales. No es que las personas calculen conscientemente la utilidad de una amistad, sino que, cuando una relación deja de ser útil en su trabajo, se desvanece silenciosamente. Este patrón —formar relaciones en torno a la identidad y los valores personales, pero mantenerlas a través de la contribución profesional— permite a las personas sentir que sus amistades son auténticas, incluso cuando se benefician de ellas en el trabajo.
La relación entre Brian Chesky y Joe Gebbia, fundadores de Airbnb, ilustra esta dinámica. Ambos son amigos que comparten valores fundamentales como la creatividad y el espíritu comunitario, además de una identidad definida como pensadores de diseño. En el trabajo, sus habilidades son simbióticas, de modo que juntos pueden lograr cosas que ninguno de los dos podría lograr por sí solo: Chesky es el visionario y Gebbia, el innovador práctico.
Su relación profesional ha evolucionado desde 2022, cuando Gebbia dejó sus responsabilidades operativas para dedicarse a proyectos filantrópicos, pero su relación personal sigue siendo tan cálida como siempre, y Chesky describe a Gebbia como «familia». Su historia ilustra una verdad fundamental: dar prioridad a la conexión personal no solo hace posible la colaboración, sino que la hace duradera.
Amplíe su concepto de amistad.
Las personas suelen mantener unas 150 relaciones sociales significativas, que abarcan desde íntimos hasta buenos amigos y amigos ocasionales. La forma en que defina «amigo» determina la frecuencia con la que siente que puede tender puentes entre lo personal y lo profesional.
Cuando pregunto a los ejecutivos «¿Qué significa para usted la amistad?», los pensadores de mundos separados tienden a dar definiciones limitadas, como «alguien a quien se le puede pedir cualquier favor» o «alguien con quien se puede compartir cualquier secreto». Estas definiciones solo se corresponden con las categorías de amistad más cercanas y son demasiado limitadas para permitir aprovechar todas las ventajas de integrar la amistad con el trabajo. Las personas que piensan en mundos integrados definen la amistad de forma más amplia, a menudo como «alguien que le gusta y con quien pasaría tiempo voluntariamente», lo que abre más sus relaciones para que se superpongan con sus vidas profesionales.
Este reconocimiento de los distintos grados también es útil para gestionar las relaciones. El cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, por ejemplo, distingue entre «aliados», que merecen un contacto frecuente, una gran confianza y favores importantes, y «amigos» más informales, con los que se pueden mantener vínculos positivos con menos contacto e intercambios más modestos. Las amistades de todo tipo requieren tiempo y esfuerzo, y ajustar esas aportaciones a la cercanía de la relación ayuda a garantizar que sigan siendo auténticas y sostenibles.
Amplíe su concepto de relevancia profesional.
Del mismo modo que ampliar su definición de amistad amplía su círculo social, ampliar su definición de relevancia profesional amplía su círculo profesional. Si amplía ambos círculos, será más probable que se solapen.
Teniendo esto en cuenta, busque el potencial profesional en cada relación personal, y no se sienta mal por hacerlo. Los amigos ocasionales de otras organizaciones e industrias pueden ayudarle a ver oportunidades para aplicar la inteligencia artificial en la contratación de empleados. Su vecino puede ponerle en contacto con un posible inversor o miembro del consejo de administración. Su compañero de habitación de la universidad, que trabaja en un sector diferente, puede ofrecerle una nueva perspectiva sobre una decisión estratégica. Su madre podría apoyarle durante el estresante lanzamiento de un nuevo producto. Cuando piensa en esos términos, está practicando el pensamiento de mundos integrados.
Una vez realicé un estudio sobre la creatividad entre los primeros artistas abstractos y descubrí que los artistas que entablaban amistades más interdisciplinarias (por ejemplo, un poeta que se hacía amigo de un escultor) también tendían a ser más creativos y a alcanzar mayor fama. Los pensadores de mundos separados tienden a considerar que las amistades con personas ajenas a su trabajo diario no son relevantes desde el punto de vista profesional. Por el contrario, los pensadores de mundos integrados están más abiertos a los beneficios profesionales que provienen de cualquier fuente y, por lo tanto, son más propensos a encontrarlos.
Ofrezca —o pida— el primer favor.
Una empresa global de productos de consumo me pidió una vez que estudiara a su científico investigador estrella. Descubrí que lo que le distinguía era su capacidad para entablar relaciones amistosas dentro y fuera de la empresa. Estableció estas relaciones ofreciendo sus conocimientos a otros científicos, quienes se lo agradecieron y le correspondieron dándole acceso a información e ideas que impulsaron su productividad. Su éxito apunta a una práctica clave para entablar amistades en el ámbito empresarial: empezar por dar.
Las amistades son el ámbito del intercambio social; implican dar y recibir favores. Por lo tanto, ofrecer un favor es una forma eficaz de iniciar o profundizar una amistad, ya que es una muestra de generosidad. Tomar la iniciativa también le da control: puede pensar en un favor que ayude a la otra persona, pero que sea fácil de hacer.
Pedir favores también ayuda a establecer conexiones. Benjamin Franklin observó que la mejor manera de hacer un amigo es pedir prestado un libro. Él creía que cuando alguien concede un favor, su simpatía por el destinatario aumenta, un patrón que han confirmado experimentos modernos. Puede aprovechar esto pidiendo consejo a alguien, ya sea sobre su liderazgo, su organización o cualquier cosa que desee mejorar. Si está realmente motivado, pedir orientación reconoce los conocimientos de la otra persona y crea una conexión humana auténtica.
Las amistades se nutren de la reciprocidad, pero cuando se piensa en intercambiar favores, es importante ser impreciso en lugar de preciso en sus cálculos. Cuanto más preciso sea, más probable será que empiece a pensar en los desequilibrios entre lo que debe y lo que le deben, y más difícil resultará, debido al tabú del intercambio, invitar al intercambio de recursos relacionales como la lealtad y el afecto, que no se pueden cuantificar fácilmente.
Consideremos el caso de Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, que lleva una lista manuscrita con dos columnas: una con las personas a las que debe favores y otra con las que le deben favores a él. Esta práctica reconoce la importancia del intercambio social, pero no es ideal. El problema es que quienes dan y quienes reciben favores los valoran de manera diferente, por lo que el intercambio social no se presta a la contabilidad por partida doble. Un enfoque mejor sería combinar las columnas de Dimon en una sola lista de amigos con los que se intercambian favores, pero ignorar el saldo de favores a menos que parezca muy desequilibrado. A eso me refiero con contabilidad difusa.
Empiece por dar. No tenga miedo de pedir. Mantenga la contabilidad difusa. Estos pequeños gestos pueden convertir a los conocidos en amigos y aliados duraderos.
Las pruebas aportadas por ejecutivos, empresarios y mi propia investigación son claras: cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, nuestro rendimiento y nuestra felicidad aumentan.
Al enfatizar los valores y las identidades a la hora de elegir amigos, al ampliar quién cuenta como amigo o es relevante profesionalmente, y al iniciar el intercambio de favores, puede integrar sus mundos y crear relaciones que sean tan gratificantes a nivel personal como productivas a nivel profesional. Al final, las organizaciones más saludables y los líderes más realizados son aquellos que tratan la amistad no como una distracción de los negocios, sino como un poderoso antídoto contra el aislamiento que socava el rendimiento y el bienestar.
Fuente: Paul Ingram/ Harvard Business Review/ hbr.org